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| 商業模式創新案例分析——好立方的蛻變 |
| 發布時間：2014/6/8 來源： 閱讀次數：739 |
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好立方，一個用廢舊集裝箱改造而成的“農村超市”，變廢為寶，讓農村市場對接現代商業，讓農民獲得就業機會和享受便利，形態獨特，吸引眾多眼球。無奈，好立方礙于盈利模式，得不到投資者“臨門一腳” 的肯定……那么，好立方能實現蛻變，獲得資本最終的青睞嗎？
好立方，一個基于“水立方”和“集裝箱”而得名的百貨超市品牌，老板此前專做食品包裝，在全國幾個城市都有包裝廠，年銷售收入近30億元，每年凈利潤2億元，業績比較穩定。但老板意識到這個產業到“天花板”了， 因為國內幾家大的食品企業都是他的客戶，公司的增長要隨著食品企業的增長而增長， 市場的成長空間很有限。
這樣的發展無疑相當于一條腿走路， 一定要有相關的產業相輔相成或形成支持，為此老板想到了向下游B2C（Business–to–Customer）流通行業延伸。因此，兩年前，老板把包裝企業交給CEO管理，自己則開始了第二次創業，“好立方”商標就是這樣的情形下注冊的。
廢棄集裝箱“再就業”好立方要經營的是百貨超市，而開超市首先需要場所，要么租房子，要么買房子，亦或自己建房子，但好立方不租、不買，也不建，而是把超市開進了用廢舊的集裝箱改造的場所內，典型的小超市；其次，大家知道超市要開在人流量大的地方，一般開在城鎮，但好立方把超市開進了村子里。實踐證明好立方的生命力很強，很不可思議。集裝箱開進了哪個村，那個村的小商店統統關門，因為好立方的品類齊全，具有極強的市場吸引力，極大地聚集了人氣。
什么叫農村城市化？這就叫農村城市化，把超市開到農村去，極大方便了農民購物。過去，農民到城里買雙鞋，來回的路費可以再買一雙襪子，況且好立方的價格并不比城里超市高。
好立方的經營模式得到了政府部門的大力支持。2010年9月，政府頒布文件，承認了利用農村空閑地放置集裝箱用地的合法性，將一直困擾好立方的“房產證”問題在區域內得到了解決。政府還要求工商、稅務、煙草等有關部門在政策允許的范圍內給好立方開綠燈，提高辦事效率。 同時省電視臺農村節目每天免費為好立方做廣告。
政府部門的支持，無疑是老板的“強心針”，隨即給好立方又追加了5000萬元的投資。
那么，這樣的超市經營規模和盈利能力到底如何呢？
一個這樣的超市在一個村一年的毛收入在60萬-200萬元之間，好立方采取偏平化管理，盡可能減少中間環節，平均毛利率達到30%， 當然，其運輸、人員工資等管理成本也很高，但既便如此，盈利能力仍非常強。老板算了一筆賬，全省的毛收入可達到300億-500億元。為此，老板信心滿滿，準備加大投入，規范化運作，將來好把好立方打包“上市”，然后用募資的資金把這個模式復制到其他省份去。
好立方的商業模式吸引了法國一家著名的商業公司的注意，擬與好立方進行戰略合作。法國公司看中的是好立方的商業模式和大陸廣闊的農村市場，好立方看中的是法國公司對超市的管理經驗。經過長達一年半時間的接觸，合作協議始終沒有簽下來，原因是好立方盡管模式好，創意新，但公司是虧本的，幾乎每一個超市都虧損，為什么？原來存在一個天大的麻煩——稅收問題。 因為要想規范化操作，所有村里直營超市進貨必須取得增值稅專用發票，否則計算增值稅無進項稅抵扣，計算企業所得稅時成本不能在稅前扣除。
眾所周知，增值稅小規模納稅人年銷售額達到80萬元以上就必須辦理增值稅一般納稅人了，采購商品必須取得增值稅專用發票方可抵扣進項稅。現實中，小商品提供者，像生產毛巾、打火機、圓珠筆之類的廠商都不肯提供稅務發票，如果一定要提供發票，這些中小企業要求提高售價。原來30%的毛利是指在供應商不提供發票的情況下實現的。也就是說， 如果沒有變通的方法，這個買賣就做不下去。
有人給好立方提供了這樣的建議：所有農村的超市全部以老板個人名義領取個體工商戶營業執照。個體工商戶采取定期定額征稅方式， 可以解決采購無法取得發票問題，而且稅負極低。
但好立方沒有接受這個方案，因為個體戶模式，管理成本高，不利于公司擴張，也無法法國公司合作，更不能上市。
怎么辦？公司還是一直在虧損，雖然老板深信可以找到一個商業模式，但一直沒找到，最后只能依靠包裝廠頻繁向好立方輸血，像一個無底洞。由于虧錢，投資者觀望。好立方一度到了是關停還是繼續維持的十字路口。
好立方如何才能破繭重生？筆者為好立方設計了一套顛覆性的商業模式。
第一，把公司做成“直營店加盟店”的形式，注冊一個好立方連鎖經營公司，直營店開在城里作為形象展示和管理中心，核心功能是物流管理。同時，把所有農村里的超市搞成個體加盟，一個村找一村民來做加盟，加盟者固定投入3萬-5萬元，每年可以凈賺3萬-5萬元。按照年收入150萬元，毛利率30%計算，年利潤達45萬元，留給加盟者5萬價差，好立方還可以盈利40萬元。對村民來說，這樣的投資回報是具有很大誘惑力的。
改變后的好立方怎么賺錢呢？
直營店在城里面主要賺買賣差價，而所有農村里的超市，好立方有幾個賺錢的渠道： 第一，加盟費，“特許經營費管理費”。第二，物流費，所有的進貨渠道由好立方掌握，好立方安排統一進貨，加盟商要支付物流費和委托代購的手續費。對好立方來說，集中配送商品，成本低，運輸效率高。加盟商也樂于其成，避免了直接與數百家生產商打交道。第三， 向供應商收費，比如有個毛巾廠，若跟好立方合作，那么這個毛巾廠的毛巾就可以賣到全國近3萬家加盟店。好立方有渠道優勢，就像蘇寧電器那樣，可以收進場費、商品堆存費、倉儲費、保管費、商品陳列費、上架費、條碼制作費、燈箱廣告宣傳費、服裝費、過節費……。第四，廣告費，好立方的物流配送有很多卡車，可以賣車身廣告。第五，將來發展壯大了，好立方可以把產業鏈縱向延伸，采取OEM模式，輕資產運作，賣自己的產品。
此外，由于供應商供給個體加盟店不需要提供發票，所以當好立方的直營店索要發票就很容易被接受了。好立方利用平臺優勢，只要供貨商把給全省加盟店的供貨價格增加一分錢，相應地，給好立方直營店的供貨價格降低三分錢，直營店的利潤就來了。
如此安排，在賬目上，好立方的收入就不會有300億-500億元，直營店收入有幾個億，其他的加盟費、手續費、運費、傭金等可達到80億-100億元，好立方畸高的毛利率必然會受到資本市場的青睞。
這是典型的輕資產管理模式：過去好立方在一個村，至少要發兩個人的工資，一萬個村就要簽兩萬份勞動合同，發兩萬個人的工資，交兩萬份養老保險，屬于勞動密集型，管理成本畸高。好立方現在搞個體加盟，加盟者自己給自己發工資，實際上也等于是賺了兩份高工資。初步測算，全省直營店及物流運營人員約400人左右即可。過去好立方擴張過程中， 受到當地同行的抵制，矛盾比較激烈。現在，這個問題也迎刃而解。
第二，現在好立方不用投資集裝箱了。好立方擁有統一的采購渠道及成本優勢，改裝后出售給個體加盟商，每戶可賺3000元。
第三，因為這個搭建起來的渠道平臺和品牌效應，好立方兼具“買方市場”和“賣方市場”的強勢地位，可以占用供貨商的現金，壓款3個月就有3個月的現金流，從而不用再像之前一樣需要去貸款提現金了。穩定的現金流，即使購買理財產品，其收益也是相當可觀的。
我們有理由相信，只要發展加盟商的廣告一出，好立方一定門庭若市，前來要求加盟的村民，不是農民，而是村支部書記和村長。
商業模式創新后的好立方，國內、國際的投資商紛紛要求“聯姻”，數倍的市盈率形成的資本溢價一次性彌補了前期所有的虧損。由此可見，一個好的商業模式可以讓一個瀕臨倒閉的企業起死回生。
總的來說，好立方的商業模式是根據企業戰略來定位的，加盟商的目的是發財，好立方給制定了一個發財的商業模式；好立方的目標是發展，所以制定了一個發展的商業模式。
有了戰略之后，又需要一個好的創意，“好立方”這三個字就是創意，然后才有商業模式。
與之相伴的是要成立哪些公司，決定于集團的組織架構，各個公司股權結構怎樣安排。接著，則需要研究業務流程和交易結構，以及相關法律主體的會計稅務模擬，最后才是擬定合同，交付執行。
然而，很多老板都習慣于“先辦起來再說”。這如同把自己的公司當作實驗品。過去靠機會，今天靠智慧，過去靠膽識，今天靠模式。能踩著石頭過河，絕不摸著石頭過河。
創新后商業模式，充分考慮了融資方式和稅收政策的運用，利用平臺優勢贏得了市場，取得了巨大的盈利空間。在這個商業模式里，規范運作規模化發展是戰略，連鎖加盟盈利模式是戰術，操作運營是技術。這個模式也告訴人們：決定成敗的關鍵是決策，而不是執行，是戰略，而不是細節。 |
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